战略历程

英国外交部某研究人员说，“从1903到1950年，年复一年，我总是对爆发战争的可怕预言感到焦虑和不安，每次我都不相信，但我只失败了两次。”

深思熟虑的战略认为不需要学习，而应急战略则认为不需要控制。但实际当中的战略是这两种战略在某种程度上的融合：进行学习的同事也要进行控制，换句话说战略必须在有一定方案的前提下形成。

当然，作为一个战略家，意味着不仅能持有相反的观点，而且还能像斯本德指出的那样要能综合他们。因此我们希望读者掌握这10种观点。

第十个盲人是一名经济学家，他在解决这个问题时，摸都没摸一下大象，目的是为了避免经验主义错误。他说：这么强壮的大象，最好是用图形来表示，就像一条曲线那样。

为了追求生产力、质量和速度，众多的管理工具与技术应运而生，如全面质量管理、标杆学习、基于时间的竞争、外包、合伙、流程再造、变革管理等，这些手段虽然惊人地改变了运营，但许多企业却苦于无法将这些进展转变为持久的获利能力。在潜移默化中，这些管理工具逐渐取代了战略。于是，当管理者们全方位地推进这些管理工具时，却南辕北辙，使企业远离了切实可行的竞争地位。

现在，我们对此可以给出一个完整答案了。战略，就是在企业各项活动之间创造匹配关系。一项战略的成功，取决于把许多事情做好（而不是只做好少数几件事），并且还要把他们整合起来。如果各项活动之间没有匹配，就没有独特的战略，也不可能具备可持续性。管理会就退回到监督各独立职能的简单任务上去，而运营效益便会决定组织的相对绩效。

正如肯尼思.博尔丁所说：“科层结构的真正目的就是防止信息传递到更高一层。它的作用就像一个信息过滤器，在信息的传递过程中设置了一些小的垃圾箱。”

优秀的管理者为什么不讲组织的目标精确地表达出来呢？主要愿意是，他发现所确定的具体目标不可能适应未来所有的发展趋势。商业环境持续与迅速地变化，公司战略必须不断修正，以适应这种变化。战略表达得越清晰，在需求和商业环境发生变化时，要劝说组织改变相关目标的难度就越大。 毫无疑问，社会公众和股东认为组织的目标体系界定得越清晰，组织的发展方向就越明确。但事实上，优秀的高层管理者很少对组织的方向充满信心。他比其他任何人更清晰组织所面临的各种威胁：经济上的、来着竞争对手的行动的，以及自己组织中的。

诺奇克的“体验机器”提供了一个新的视角来思考我们的作为。有多少人一生漫无目的，庸庸碌碌，按部就班，盲从大流，墨守成规。这些人可能很有成就，但是几乎没有一点真实的存在。萨特认识到这一点，他发人深思地指出：“一切问题都解决了，知识不知道该怎样生活。”诗人艾略特从另一个视角指出：“我们获得了经历，但却失去了意义。”

告诉我，我还应该做什么？ 难道一切不是最终都死去了，而且那么匆匆？ 告诉我，你打算做什么， 用你疯狂而宝贵的一声？ ——玛丽奥利弗《夏日》

如果我们一直原地踏步，就不会到达理想的彼岸。记住这一点很重要。 ——马克斯德普利《领导的艺术》

我们在对不同学派的评论中曾试图指明（有时相当严厉），战略管理的最大失误都是在经理们太热衷于一种观点的时候所产生。我们曾执迷于计划。然后一切都不得不有一个认真计算好的通用位置。现在学习学派正风靡一时，而且与持续转变的观点相吻合。权威似乎在说：“所有人都去学习吧，但千万要迅速，要旗帜鲜明。”却不管还有那么多的问题没搞清楚。 通过把10个学派的情况并列在一起，我们希望能揭示出所有的谬误。换句话说，是全书在起这个作用，而不是任何单独的章节。门类都在这里，但它们应该被当作建筑之砖或者混合物中的组成成分。