突然来了个新上级，导致原工作被架空、受压制、被穿小鞋该怎么破解？

本来一个单位好好的，突然来了一个领导，新领导觉得原来的领导都是过时的领导方法，都不叫人感到实在，既要搞好工作，又要维护职工的合法权利，原来的领导就是因为这样，搞不好干群关系，群众意见大，才这样被换掉的。现在的领导来了，无非就是强调单位的利益，那些鸡毛蒜皮的事情，任由大家去实际工作中解决了，单位上的事，有点意思，不是哪个都可以搞好的，就看新领导的本事了。

我认为突然来了一个新上级，你就马上受到架空，受到压制，被穿小鞋，这其中的原因不是单方面的。如果是我，我一定会从这几方面去找原因

我先找自己的原因。我在工作中是不是不怎么样注意工作，说话，行为举止的方式？原来的领导可以原谅我，但是新的领导却不能。

比如说原来的领导本身就喜欢吹牛，是一个伟大的段子手，我也是小段子手，所以我们很合得来。但是新的领导却不是这样的，他是一个严肃的人，他喜欢他的员工工作的时候不说话，而我自己呢又喜欢叽叽喳喳，新的领导肯定不会喜欢我。如果我的业绩很好也就罢了，如果业绩平平，他不给我好脸色那才是怪事情。

如果我要从别人身上去好原因，我就只能注意新的领导工作方式是怎么样的？在职场中，各种各样的领导有各种各样的工作方式，也许是来的领导工作方式更好，那么我就要去适应它，这样我也能够提高自己。我们要知道适应职场可能会伴随我们的一生。如果真的是这样，我就会改变自己，原来嘻嘻哈哈的，我就克制一下。原来有些拖拉，我叫雷厉风行。

最后，如果新的领导根本就没有什么原因就不喜欢我，反正就是不喜欢我，我也懒得去找原因了，那么我就把他炒了吧。我来一次说走就走的告别，寻找美妙的诗和远方。当然这是要资本的。

为了做到这一点，我会在生活中聚集这样的资本。

中国人有句老俗话‘一朝君子一朝臣，这辈不用上辈人’，你目前的处景也正好灵验了这个老俗话。如何破解你现在的困境建议你先在自身找一找原因，再从外部找解决方法，这就是辨证法的内因起决定作用，外因起次要作用。

一，分析原因应该先从主任为什么欣赏你开始，①你非常有能力，工作干的好，做出了成绩。②你人缘好，在同事中有威望。③你工作一般化，主任个人偏爱你，授权多。

二，再从外部找原因。①单位调整中层领导工作，老主任免职的原因，②新主任为什么架空你，甚至是给你穿小鞋？③新主任是处于公心，还是私心搞个人报复。

三，以上原因分析以后，假如你是有工作能力，过去一至是兢兢业业工作，新老主任调换也属正常人事调动，你就采取继续认真工作，路遥知马力，年久见人心，上任领导欣赏你这一任以后也会欣赏你。

假设说上任欣赏你的领导是因为工作失误，或者是个人出了问题，被迫免职，这届领导是带着上级意图，来整顿，纠正你们过去的工作，那你就虚心点，要么认真改正过去错误，争取凉解，要么看清况，及早的调整工作，以避免关系越来越恶化，时间越长越矛盾多。

总的来说，个人的工作能力，综合素质，工作态度决定个人命运，一时一事的困境不会永远埋没一个人材，想开点办法总是有的。

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做好自己，努力沉淀。静待时机逆袭！！！！

来了个新领导，导致工作被架空，该怎么办？

这个主要就是在心理上出了问题，本来一个人吃一块蛋糕舒服的很，可是现在来了一个领导把你我这块蛋糕端走了，或者是跟你切了一大块走，你就开始不高兴了。

遇到这样的情况怎么办呢？

第一，合理竞争。你把手上的事情做好，不要让领导挑毛病，那就回更加的难受。可能你之前工作好，所谓新官上任三把火，这一把火就烧你，到底是野鸡还是凤凰，火过了之后领导自然就知道了。

第二，维护自己的权益。要是每次都是故意正对你一个人，那就是有问题，这样我们就要找领导上级反应问题，前提是确实有这个事发生，不然领导也会觉得你在故意闹事，所以，要有点证据。

第三，怼他（她）。要是前面的办法都没用，还是一直针对你，那么你就要反思一下，是不是自己错了。实在不行就怼回去，大不了就是走人，虽然这样不好，声明一下不是要你去打人哦！

在职场中会遇到这样的人，在生活也会遇到这样的人，方法总比出路多，多思考一下就会找到出路。

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新官上任三把火，不管上级火怎么烧，你要摆正自己的位子，做好自己的本职工作，团结好周围的同事，瞧准时机，和新来领导多进行沟通，表明自己的观点，让新领导消除对你的戒心，给新领导一个良好的印象，时间久了，让他知道你对他没有什么威胁，而且还能站到他立场上说话，维护新领导的形象，你的警报就会解除了。

谢邀！

空降应给都希望土著能配合他，想想自己工作态度有没有问题，平时有没有公开掉他面子，

按照自己的工作职责，认认真真履职，踏踏实实做人，做好自己，问心无愧。

用实力，再次证明自己

笔者的故事：我曾经作为一个空降的新上级，架空、排挤了原来的一个同事，最后变相逼他离职。

这里面有一个比较核心的 问题：

被架空的这个人选，自己有很强的不足，至少大领导层面这么判定的。领导表面的欣赏未必就没有背后的不满。

可能是业务能力、可能是为人处事、可能是视野高度、可能是学历、可能是管理能力等等。

因为如果他很牛的话，新上级都不一定有机会被调来，而是自己该顶上去才对。

作为新调来的上级，我真无法想象他出于什么原因直接就开干下属？要么是下属不尊敬他、要么是下属不会做人，要么是下属真的弱。

所以，我觉得这件事，本职还是要从下属解决问题。指望上级改正？不切实际吧。去领导那里告状？暂时别想。

找上级谈谈，看看上级期望自己做什么？做到什么？看看上级是什么样的偏好。

比如有的人喜欢结果导向不看过程，有的人喜欢看结果，但过程到位也能接受。

有的领导喜欢天天向他汇报工作，有的领导不喜欢别人打扰多次。

感谢邀请，能提出这个问题，证明你悟性还不够，没能融合好新来的领导，所以你会出现你所说的现象，相信一个悟性好能力好人，会把这种情况出现苗头或者未出现之前就解决了，而不是出现后来求解。当然懂得学习求助的还是可造之材啊，好好干吧。

正常啊，跳槽呗，不要想说服领导，说服不了的，说服了他的威信何存

我一个制造业，管生产的好哥们，有次喝酒的时候，他和我详谈，聊了两个小时的细节，之前他那个大公司，他新上司是怎么一步步，把头铁无比的他给搞走的。

至于后来逼得他被迫跳槽，被迫工资涨了50%，被迫职位涨了一级，被迫在新公司飞黄腾达，那就是另外的故事了……

这里就说下职场搞人这件事情，他的领导是咋做的……

首先，这位哥们的情况和题主是差不多的，他原来有个很赏识他的总监，两个人配合默契，私交也很不错。但是那个总监出了点问题，严格意义上是公司的体系问题，不是他部门的问题，但大领导要他背全部错误的锅，他不服气，结果和大领导闹翻了，是那种明面上的闹翻，最后他黯然离开，拿钱走了人。

这位哥们于是就迎来了一位新的领导，这位新总监来了后，就和所有的下属管理层开会，意思就是他来了，这里他就是说一不二的，不配合的他就要给颜色，他也不是好脾气的。后来的一个月，几个部门的管理层都私下去拜访了这个新总监，有事没事也往新总监办公室跑着，送水果送饮料嘘寒问暖。

而这位哥们脾气是有点那种吃软不吃硬，外加非常有能力的主，他管辖部门的KPI关键指标是全公司最好的，工作上他还是如以往那样，主动积极地配合总监完成任务，但是他就有点头铁，没去和其他人那样私下拜访，也没有主动送啥吃喝的问候……

然后，等到新总监转正后，故事就正式开始了。

新总监第一步做的，就是更改部门KPI。

至于怎么改，你们懂得，除了几个关键KPI不能动外，去掉了以前的一些KPI指标，增加了一些他说很重要的KPI指标。然后所有KPI有个综合评分，比如KPI有10个，8个完成好的，那就是80分。一切绩效都以综合评分为准。至于靠拢他的管理层，他就给他加几个容易完成的KPI指标，至于我那个哥们，就给他加了几个几乎按照现阶段公司在部门的投入，基本不可能完成的KPI指标。

几个月，我那哥们为了提高新的KPI指标，不得不花钱采购提高效率的设备，这个新总监也没怎么卡他。但是设备是有采购周期，员工也有培训周期，出来成绩又有个周期。这里新总监又埋下了一个伏笔，那就是新总监未来会拿着几个月的KPI综合成绩，和他分析的我那哥们的支出给其他部门看，给大领导看，报表上体现得一目了然，那个哥们负责的部门综合成绩几个月来持续下滑，这几个月部门的支出还持续增多……而其他部门的综合成绩都稳步提高，还节省支出…………只能说，这个人的能力有问题啊…………

新总监第二步做的，就是把之前的老部下招了进来。

当然，把老部下招进来的时候，是以另外一个相关的职务给招了进来，那岗位和我那哥们部门无关，级别也比那哥们低一个级别。等他那个老部下做了三个月转正后，他开始到处说这老部下能力不错，有些好出成绩的工作也委派给这老部下，还屡屡推荐给大领导，说我的兵不错吧。

接着，他开始有意无意地和别的部门聊天，说他原来的那个老部下是做什么的，经验好工作能力更强。你们肯定懂得的，他老部下原先的工作范围是高度和我那哥们工作范围重合的。同时，他也半隐晦半透明地说，我那哥们工作能力差，然后以部门综合成绩说事，以支出没见效说事，给周围的部门，包括大领导灌输这种思想，他新招的人能力强工资低，而原来我那哥们能力弱工资高。

舆论发酵后，那哥们也知道了，其他部门和他的配合度也变差了，大领导对他也没什么好脸色，即便他做出来成绩，也觉得是应该的。

本来走到这一步，那哥们应该也知道了，他留不住的，可是他头铁啊，还是没想到跳槽的事情，依然每天加班做事，管自己的部门，优化流程，培训员工，结果他KPI慢慢好转了起来……

就这样又过了两三个月，新总监看我那哥们没啥离职的动静……又开始了第三步……

新总监第三步做的，就是拉他谈心，并直接摊牌。

新总监很和蔼，把那哥们叫到办公室，关上门，语重心长地说，虽然你最近的KPI有所好转，但是还是部门的最后一名，你看，把最近半年调整后的KPI综合评分拿给他看。

我那哥们在铁一般的证据前，那也是哑口无言，他指着关键指标，说这些关键的都很不错啊，只是几个新指标不太好，相信过两个月也会好起来的。

新总监板着脸，那你是说我指标定的有问题了吗，这些指标大领导也同意的，难道和你工作没关系吗？看见那哥们憋屈的样子，新总监说，你工作能力这么差，大领导对我说了几次，想把你干掉，你不知道吧，都是被我拦下来的。我就是想着，你是老员工，不想这么快放弃你。

当然，那哥们心里门清，都是你撺掇的吧，闷着不做声。

新总监看他不说话，对他讲大领导不止一次对我说，让我考虑新的人选，但我觉得还是给你最后一个机会，我现在申请了PIP（员工PIP是个人绩效提升计划,针对KPI不是很好的员工,其上级给做的PIP改善计划。），是种极为羞辱人的做法。

那哥们结过那个PIP计划清单，脸色发青，又加了两个考核标准，做到上面的效率达标，必须得加人，但是公司这段时间改善，是不允许加人的。

那哥们直接就撕破脸皮，现场怼了，这不可能做到的，你这是故意为难我。

那个新总监也直接摊了牌，如果你无法在接下来三个月达到PIP的标准，那我劝你还是自己离职了比较好，免得被大家看笑话。这个PIP计划是要公布给其他部门，让其他部门给你评分的，免得别人因为你看不起我们的部门，那就不是丢自己的脸，是丢我们整个部门的脸。

那哥们冷笑了几声，憋着没打人，接过PIP，直接夺门而出。

为什么说我那哥们能力强呢，接下来的三个月，他想各种方法改善，弄私人的关系，甚至找以前老手下在周末过来免费帮忙，硬是第二个月结束就达到了目标，其他部门对他的绩效改善也打出了高分。

眼看PIP的目标达成，我那哥们松了一口气，没想到的，总监接下来的一波又来了。

新总监第四步做的，就是异地跨区域审核。

他先是和大领导打报告，说着在他的引导下，我那哥们的部门有了很大的改善，但是还不够，他想进一步帮助落后的部门。

“某兄弟工厂是新建立的，全部都是采取业界最先进的管理和工艺制造，他们那边的部门也愿意过来审核我们的团队，并给予我们先进指导。同时，某某（老部下）因为对相关工作也很了解，之前也参与这种审核，而MIKE经理（那哥们）也很忙，就不用帮助审核了，全程某某（老部下）陪同那边的生产经理审核就好了，这样也不会耽误正常生产。”

以上就是那个新总监的安排。

在接待那个兄弟部门过来的审核员，他当着大领导和我那哥们的面，笑着说，我们的某些部门最近有了很大的改善，但是我们认为还有很多很大的改善空间，我们水平有限发现不了。现在代表最新管理水平的兄弟过来帮忙了，相信一定可以挖掘出我们的潜力，体现出兄弟工厂的高水平。请一定要严格审核，找出一切影响生产的因素。

话语一边贬低我哥们，一边抬高审核的标准。

至于审核过程，全程不让我哥们参与，两周的审核结果出来的时候，我那哥们说，叫他进办公室的时候，那个总监斜坐在办公桌上，笑得很开心。

比最严格的客户审核都要严格得多的标准中，又不准我那哥们参与，又不让我那哥们准备，还是那个（新总监的老部下）带着审核员满处找些薄弱环节审核。

结果可想而知，审核了三百多项，其中几项红区，几十项黄区，那总监把电脑投屏到办公室的白板上，一边点一边啧啧说，这竟然都是黄区，这么多的不合格项，还有红区，还不止一个，你这管理能力有问题啊。

这我都不敢给别人看，这要是客户看到了，不停产才怪，你也真是管得好啊。你说你这PIP做得好，都是做给谁看的，只会做些面子工程，一查的话，都是问题，基础工作都做不好，还能做别的吗？

你看看，这么多不合格项，你怎么改，公司花这么多钱来帮你找问题，但你底子都烂了，你说我现在怎么办才好，对不起啊，我真的能力有限，实在没办法帮你了。

那总监的冷嘲热讽，我听着都心酸愤怒。但那哥们举着啤酒，回想着，描述当时的心情，说他真的没有生气，也没有觉得意外，也没有什么冲动要打人的情绪，那一刻只是觉得万念俱灰，觉得好累，觉得没意思，没意思透了。

那天回去，那哥们就投了几个简历，一周过去，两家大公司都对他有了意向，他选了一个好的。

一个月后，他去了那家公司上班，工资涨了50%，职级涨了一级。

好几年过去了，他又跳了一次，也成了一个公司的生产总监。

他升职了后，回去请那些关系好的老同事吃饭，带点衣锦还乡的意思，之前走得太憋屈。

他们聊起来，那总监还在那个大公司，那哥们走的第二年，总监又“淘汰”了一个经理，带了个老部下过来，现在两个老部下都升职了，据说总监还挺得大老板赏识，那个团体都还混得不错。

做好自已的事，坐看云展云舒。

谢邀

工作被架空可以理解，受压制也可以理解，被穿小鞋就不能接受了。

如果不想离开，那么你得试试溜须拍马了。非原则性问题迎合，原则性问题沉默。否则还是离开吧。