启示录

我甚至认为资深行业经验对产品经理的工作可能是不利的，因为长期从事某一行业的人通常会落入一种常见的心理陷阱：他们以为自己了解目标用户，盲目自信。产品经理应该习惯放下自己的成见。拥有资深行业经验的人也应该做到这一点，但他们必须付出更多努力，保持开放的心态。 我并非要贬低经验的价值，但我发现最宝贵的经验不是行业知识或技术（这些都可能过时），而打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知，以及自我激励的能力

公司规模越大，创新的风险也越大，但大公司也需要以创新谋发展。 两大因素影响着大公司的创新氛围： 企业文化和老板的观念。 1.20%法则 谷歌的程序员有20%的工作时间可以用来从事创新研究。20%法则鼓励普通员工自己尝试各种想法，发挥大家的主观能动性。 2.臭鼬工程 原指秘密军事行动，现指在受限条件下，利用自己时间，低调进行创新研究。 3.主动观察 4.改善用户体验：完善用户概念模型，而非实现模型 5.收购小公司

When I interview prospective product managers, I'm looking not to see exactly what they already know, but for each of their products, what did they need to learn, how long did it take them, and how did they apply that knowledge?

产品说明文档包含的范围很广，名称五花八门，有产品需求文档、市场需求文档、业务需求文档、功能规格书等等。

产品经理的职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品；而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。

1、产品需要解决什么问题？（产品价值） 2、为谁解决这个问题？（目标市场、目标人群） 3、成功的机会有多大？（市场规模） 4、如何判断产品成功与否？（度量指标、收益指标） 5、有哪些同类产品？（竞争格局） 6、为什么我们适合做这个产品？（竞争优势？ 7、时机合适吗？（市场时机） 8、如何将产品推向市场？（营销组合策略） 9、成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件） 10、根据以上问题，给出评估结论。（做还是不做）

产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。

工作紧迫感 善于捕捉问题 ⋯

永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。——乔治·史密斯·巴顿

首先，产品经理收集需求时，常听到客户建议“如何做”产品，而不是产品应该“做什么”，毕竟思考问题的解决方法是人类的本性。如果产品经理试着思考产品要做什么，就会惊讶地发现实现方法如此之多。客户其实不必考虑解决问题的途径。他们不知道什么可行，预先想出方案更是难上加难。 其次，产品经理习惯于告诉用户体验设计师如何设计产品，却忘了告诉他们要“做什么”。这是普遍存在于用户体验设计中的问题。

为了评估产品机会，我要求产品经理回答如下十个问题。 1 产品要解决什么问题？（产品价值） 2 为谁解决这个问题？（目标市场） 3 成功的机会有多大？（市场规模） 4 怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标） 5 有哪些同类产品？（竞争格局） 6 为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势） 7 时机合适吗？（市场时机） 8 如何把产品推向市场？（营销组合策略） 9 成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件） 10 ，根据以前问题，给出评估结论。（继续或放弃了）

采用流水线方式并行开发产品。也就是说，一旦1.0版本的产品进入羡慕执行阶段，就开始定义2.0版本的产品。一旦前一个版本进入开发阶段，就把你的创造热情投入下一个版本。

合理地利用市场调研工具和方法可以回答以下几个关键问题。 1. 谁是目标用户？ 2. 用户会怎样使用产品？ 3. 用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？ 4. 用户为什么选用你的产品？ 5. 用户喜欢产品的哪些特点？ 6. 用户希望如何改进产品，增加哪些功能？

虽然需求调研和产品设计可以同步展开，产品开发和测试可以交叉进行，但是用户体验设计应该在软件开发前完成。

我号召产品团队放弃老式的产品设计方式。比如，不再试图定义最终产品，转而定义只满足基本要求（价值、可用性、可行性）的产品，简称基本产品。一旦基本产品定义完成，通过了用户测试，它就是一个不可分割的整体，去掉任何元素，都不可能获得预期的效果。 一旦基本产品确定，通过了目标用户的测试，就不可能再削减任何功能。如果还能削减，那说明你定义的不是基本产品。 因此，设计产品时一定要考虑哪些功能是最重要的，争取设计出只满足基本要求的、不可删减的产品。就像我从前的老板常说的——断腿的狗打不了猎。

产品管理的职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品；而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。

调查用户是否愿意向他人推荐你的产品，满分10分。

为了评估产品机会，我要求产品经理回答如下十个问题。 1 产品要解决什么问题？（产品价值） 2 为谁解决这个问题？（目标市场） 3 成功的机会有多大？（市场规模） 4 怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标） 5 有哪些同类产品？（竞争格局） 6 为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势） 7 时机合适吗？（市场时机） 8 如何把产品推向市场？（营销组合策略） 9 成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件） 10 根据以前问题，给出评估结论。（继续或放弃了）

探索（定义）产品的过程则要回答如下问题。 1. 采用什么技术来更好地解决产品要解决的问题？ 2. 设计什么样的用户体验？

敏捷方法鼓励开发人员不要拘泥于传统的开发流程，要相信简单重构和快速重新设计架构的优势。这对于多数定制软件来说是可行的，但对于产品软件系统（比如针对成千上万用户的大众网络服务）而言，这个想法就太天真了。

产品管理和项目管理的相互重叠

产品管理的职责是探索（定义）有价值、可用的、可行的产品；项目管理关注如何执行计划以按期交付产品

优秀的项目经历深山该有起个特点： 1工作紧迫感 2善于捕捉问题 3清晰的思路 4用数据说话 5果断 6判断力 7态度

好的产品必须提供舒适的用户体验。舒适的用户体验是产品管理和用户体验式设计共同作用的结果。

为了让产品吸引理性消费者和超理性消费者,应该从分析非理性消费者的情感需求入手。

有些项目经理以为管理能力等同于使用微软Project软件的能力。

开发企业级应用的公司如果想从众多竞争对手中脱颖而出，最简单的办法就是提供优秀的用户体验。用户体验是大部分企业级产品的弱项。

通常产品经理不直接管理团队成员，不能要求别人执行命令，所以必须通过行动影响、说服身边的同事。这种影响基于相互的信任和尊重，要求产品经理是个正直的人。

团队成员的出色表现就是自己的出色表现，所以要雇佣比自己聪明的人，尽可能为他们创造宽松的的工作条件。

一种考察业绩的新指标：用户净推荐值（net promoter score,NPS）。